La sostenibilidad del impacto no depende solo de tener una buena causa. Exige método comercial, estrategia de ingresos, datos y capacidad institucional para movilizar recursos con autonomía y continuidad.

Movilizar recursos no debería ser perseguir dinero 

En septiembre de 2026, Educambio cumplirá diez años. Desde el inicio, muchas personas nos vieron como un “bicho raro” dentro del mundo del impacto social. La idea nació después de ver a dos niños en el Pacífico Colombiano escribiendo en el borde de un papel periódico para poder estudiar. Aquella imagen me quebró y me llevó a crear un proyecto inicial que transformaba residuos de papel en cuadernos para llevarlos a comunidades con menos oportunidades. 

Mientras ese camino apenas empezaba a dibujarse, tuve la fortuna de cursar una clase de Social Innovation en la Universidad Icesi. Allí, de la mano de una de mis mentoras, -María Isabel Irurita-, Directora del Centro Yunus para la Innovación Social, conocí las ideas de Muhammad Yunus, Jed Emerson y otros pensadores que me ayudaron a nombrar una intuición que ya empezaba a tomar forma: que una organización podía nacer para resolver un problema social y, al mismo tiempo, construir las condiciones para sostenerse en el tiempo. Yunus lo había condensado en los principios del negocio social: poner el propósito por encima de la maximización de utilidades, cubrir los costos, reinvertir los excedentes, actuar con responsabilidad ambiental y garantizar trabajo digno. En el fondo, su propuesta era una invitación a cuestionar una frontera que durante años habíamos dado por cierta: la que separaba el impacto social de la viabilidad económica. 

Pero casi todos los casos que encontraba venían de Reino Unido, Estados Unidos o Francia. Y yo me preguntaba por qué, en un país atravesado por tantas urgencias, no conocíamos más ejemplos colombianos de organizaciones capaces de responder a ellas desde modelos sostenibles. Tiempo después, leyendo Start Something That Matters, de Blake Mycoskie, confirmé una idea que terminaría siendo decisiva para la historia de Educambio: ayudar no tenía por qué ser solo el destino de un modelo de negocio, también podía ser su punto de partida. 

Así empezó todo. Aprendí a hacer cuadernos ecológicos, pedí a amigos artistas que donaran sus diseños y recorrí las zonas industriales de Cali buscando proveedores que permitieran alcanzar una estructura de costos razonable. La tesis inicial era simple: si lograba vender un cuaderno al mismo precio que la competencia, pero con atributos sociales y ambientales claros, podía existir un mercado. Con diseños inspirados en la lulada, el chontaduro y el pandebono, hicimos el primer piloto. Encontramos un mercado limitado, estacional y competido, pero suficiente para probar que había potencial. 

Con el tiempo, entendimos que entregar cuadernos ayudaba, pero no era suficiente. La obsesión por acercar oportunidades reales de educación de calidad a comunidades vulnerables se convirtió en teoría de cambio, programas estructurados y un equipo multidisciplinario capaz de escalar. Hoy Educambio ha llegado a más de 60.000 personas, ha entregado más de 100 Bibliotecas de Cambio en Colombia y acaba de publicar Así se vive aquí, una antología escrita por niñas, niños, adolescentes y jóvenes de nuestra red de bibliotecas. Pero detrás de cada cifra hay una pregunta que nos acompaña desde hace años, y que toda organización social debería hacerse antes de crecer: ¿qué pasa si no tenemos los recursos para sostener aquello que empezamos? 

Las comunidades no reciben un proyecto como quien recibe una estadística. Lo reciben como una promesa. ¿Qué siente una comunidad cuando una organización llega, abre una posibilidad, construye vínculos y luego desaparece porque se acabó la financiación? ¿Qué ocurre cuando una gran donación permite iniciar algo valioso, pero no existe un modelo que garantice su continuidad cuando ese dinero termina? En esos casos, el problema deja de ser únicamente financiero y se convierte en un problema ético. Es también ético. La sostenibilidad no protege únicamente a la organización: protege la confianza de las comunidades, la dignidad de los procesos y la continuidad del impacto. 

La movilización de recursos necesita método.  

En cada congreso de impacto social al que asisto reconozco una escena que se repite con demasiada frecuencia: ideas brillantes, diagnósticos profundos y equipos comprometidos que entienden mejor que nadie los desafíos de sus territorios, pero que no cuentan con los recursos necesarios para sostener las soluciones que han construido. 

Entonces, la movilización de recursos termina convertida en una carrera contra el tiempo. Se persiguen convocatorias, se ajusta el lenguaje a la agenda del financiador de turno, se reordena el foco de trabajo porque “ahora los recursos están en otro tema”. Poco a poco, muchas organizaciones dejan de preguntarse qué necesita realmente la comunidad y empiezan a preguntarse qué está dispuesto a financiar el sistema. 

Ese camino debilita la autonomía del impacto social. También fragmenta los procesos, desgasta a los equipos y vuelve más frágil la relación con las comunidades. Una organización que depende únicamente de oportunidades externas termina creciendo al ritmo de otros, no al ritmo de su propósito. 

La literatura reciente ha insistido en una idea clave: la sostenibilidad financiera se construye con una estrategia institucional deliberada.  

En su estudio sobre la transformación de organizaciones sin ánimo de lucro en empresas sociales, Ko y Liu identifican tres capacidades críticas para avanzar en esa dirección: desarrollar estrategias de ingresos comerciales, profesionalizar la gestión interna y legitimar un modelo socio-comercial capaz de generar recursos sin perder su propósito social. No se trata simplemente de vender, se trata de construir una organización capaz de generar recursos, operar con eficiencia y explicar por qué esa profesionalización permite servir mejor a las comunidades. Durante años se repitió que toda organización debía diversificar al máximo sus ingresos. Sin embargo, investigaciones recientes de Bridgespan muestran que muchas organizaciones grandes y sostenibles crecen a partir de una fuente dominante de ingresos, siempre que exista una estrategia clara, capacidades para gestionarla y suficiente profundidad dentro de esa categoría para no depender de un solo financiador. El verdadero riesgo es carecer de método, información y margen de maniobra. Movilizar recursos no debería entenderse como “pedir plata”. Es diseñar una propuesta de valor, segmentar aliados, comprender motivaciones, construir relaciones, medir tasas de conversión, cuidar la retención y aprender del mercado. Es, en otras palabras, incorporar un método comercial sin abandonar el propósito.  

Harvard Business Review ha planteado que los modelos de ingreso en organizaciones sociales deben diseñarse con la misma seriedad estratégica que cualquier otro componente del modelo organizacional; y Stanford Social Innovation Review ha mostrado que combinar ingresos donados con fuentes ganadas puede reducir la volatilidad financiera. La sostenibilidad financiera también es una responsabilidad con las comunidades. 

Durante siete años, la venta de cuadernos fue la principal fuente de ingresos de Educambio. Solo en los últimos tres años los servicios, productos de impacto y grants empezaron a superar a la línea comercial tradicional. Ese tránsito nos obligó a escuchar al mercado, pasar de un modelo principalmente B2C a uno cada vez más B2B y entender que la sostenibilidad deja de ser estática y madura con la organización. 

Hoy sabemos que generar ingresos propios, cubrir una parte relevante de los costos operativos y evitar la sobredependencia de un único donante fortalece las finanzas, pero también la confianza. Cuando un financiador percibe fragilidad extrema, aparecen dudas sobre la capacidad de sostener lo prometido. Y cuando la confianza se debilita, incluso las alianzas más valiosas empiezan a deteriorarse. 

Pero lo que nos trajo hasta aquí no bastará para la próxima década. Las organizaciones sociales que quieran escalar tendrán que mirar con más rigor sus propios sistemas: CRM bien utilizados, datos limpios, embudos claros, trazabilidad de aliados, inteligencia de negocio y decisiones sostenidas en evidencia. En una época atravesada por la inteligencia artificial, tener información ordenada sobre clientes, donantes, etapas y conversiones dejó de ser una tarea administrativa para convertirse en una forma de lucidez estratégica. 

El propósito debe seguir siendo la primera línea de cualquier proyección. Pero después de nombrar el impacto que queremos alcanzar, tenemos que responder, con la misma seriedad, cómo vamos a conseguir los recursos para hacerlo posible. Movilizar recursos con método permite dejar de ver el impacto reducido a una transacción, y lo acerca a una forma más profunda de responsabilidad, protegiendo a las comunidades y soluciones de la improvisación, dando autonomía frente a la incertidumbre, permitiendo llegar más lejos, sin traicionar aquello que le dio origen.  

Lucas Bravo Reyes

Fundador y director de Educambio, organización social dedicada a transformar vidas a través de la educación de calidad en las comunidades más vulnerables de Colombia y próximamente, Latinoamérica. A lo largo de mi carrera, he liderado el desarrollo e implementación de estrategias efectivas de triple impacto, planeación financiera y cultura empresarial para garantizar el éxito y la sostenibilidad de nuestros programas y crecimiento de la organización.

Síguenos en

• LinkedIn